Cần thước đo đánh giá chuẩn

Được sự tư vấn của các chuyên gia, Công ty cổ phần Lilama 3 đã xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Hệ thống mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được xây dựng và ban hành, làm cơ sở cho việc đánh giá mức độ đáp ứng công việc của cán bộ nhân viên, gắn với chiến lược kinh doanh của DN. Từ đó, DN tinh giảm biên chế (10% nhân sự), bố trí và bổ nhiệm lại (20% nhân sự), xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cho từng cá nhân.

Theo PGS-TS Lê Quân (ĐH Quốc gia Hà Nội), thành công lớn nhất của việc sắp xếp và cơ cấu lại nhân lực ở Lilama 3 là tạo ra sự thay đổi về nhận thức, ý thức làm việc, học tập và phát triển bản thân của từng nhân viên. Từ đó, đã nâng cao năng lực đội ngũ, nâng cao năng suất lao động như mục tiêu đề ra.

Thạc sĩ Đỗ Vũ Phương Anh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Doji nhận xét, trong DN, “đánh giá” vẫn còn được hiểu khá nhạy cảm và chưa nhằm mục đích lâu dài là phát triển, động viên nhân viên. Bài toán sa thải là cực khó đối với những nhân viên lâu năm.

Theo bà Đỗ Vũ Phương Anh, vấn đề là DN phải có một công cụ đánh giá chuẩn, một thước đo đúng cả đầu vào (năng lực) và đầu ra (kết quả công việc).Vị trí công việc ấy đòi hỏi người đảm nhận cần có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng, kiến thức) gì? Từng năng lực lại được xếp theo cấp độ (sơ cấp, cơ bản, đáp ứng yêu cầu, chuyên sâu và chuyên gia). Khung năng lực đó là nền tảng hỗ trợ DN từ tuyển dụng - cho DN biết phải cần 1 người như thế nào; đến bố trí - giúp DN nhận ra người nào phù hợp với việc nào; bổ nhiệm - khi 1 nhân viên có sự thăng tiến trong nấc thang năng lực, đó là chỉ báo cho DN thấy cần tạo cho họ 1 cơ hội thăng tiến; quy hoạch, đào tạo - sự lệch khung không có nghĩa là cá nhân đó phải rời bỏ vị trí công việc hiện tại mà là một chỉ dẫn để DN có kế hoạch đào tạo nhân viên đó về những kỹ năng đang thiếu hụt; sa thải - giúp chỉ ra cho 1 nhân viên nào đó thấy anh ta không phù hợp với vị trí công việc hiện tại cũng như không phù hợp với sự vận động phát triển của DN, từ đó có một cuộc “chia tay” nhẹ nhàng.

Mình có thuộc nhóm “ưu tiên cắt giảm”?

Trong thâm tâm NLĐ luôn có tâm trạng đó mỗi khi DN có đợt sắp xếp lại nhân sự, tái cơ cấu DN. Theo PGS-TS Lê Quân, đó là những nhân lực dễ tuyển, dễ đào tạo, dễ sa thải… Ông Quân đặt vấn đề: với NLĐ, đã bao giờ bạn suy nghĩ mình có thuộc nhóm “ưu tiên cắt giảm” khi kinh tế khó khăn hay không? Nếu chưa nghĩ đến, đó sẽ là cú sốc lớn giúp bạn hiểu ra rằng “lao động là hàng hóa”.

Ông Quân khái quát, nhân lực ít thuộc nhóm “tinh giảm biên chế”, là những nhân sự sở hữu các năng lực khan hiếm trên thị trường lao động, khó tuyển dụng; những vị trí, do đặc thù của DN, cần thời gian đào tạo dài và giá trị gia tăng, vị trí ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của DN.

Kết quả khảo sát của Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win Win từ hơn 10.000 nhân viên ở hơn 100 DN cho thấy, mức độ khai thác năng lực bình quân của cán bộ nhân viên chỉ đạt trung bình 52%. Như thế, chi phí không tạo nên giá trị gia tăng của DN rất cao, gần bằng 50% quỹ lương.

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Win Win nhận xét, khối nhân sự - hành chính của DN Việt Nam thường đông gấp 2 - 4 lần so với khối nhân sự của DN ngoại cùng quy mô nhân sự. Điều đó dẫn đến mức thu nhập bình quân/người ở DN trong nước thấp hơn mà tổng chi phí có khi lại cao hơn. Sự lãng phí đó đặt ra yêu cầu thay đổi: trên nguyên tắc công bằng không có nghĩa là 1 cái bánh chia đều từng miếng cho tất cả mọi người cùng tham gia bàn ăn mà 1 cái bánh sẽ được chia theo tỉ lệ đóng góp công sức lao động của mỗi người làm ra cái bánh đó. Như thế sẽ giúp nhân sự có động lực phấn đấu và tự khơi dậy năng suất lao động còn tiềm ẩn của mình.

Các chuyên gia khuyến cáo, tái cơ cấu nguồn nhân lực phải được tiến hành dựa trên cơ sở một chiến lược nguồn nhân lực rõ ràng và phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN. Việc xây dựng khung năng lực dựa theo đúng yêu cầu công việc hiện tại hoặc tương lai, chứ không theo năng lực của nhân viên hiện tại. Còn người lao động cần không ngừng học tập, trau dồi, sáng tạo để có được vị trí việc làm an toàn trong thời buổi khó khăn.