Doanh nghiệp SME Việt Nam không chết vì thiếu nỗ lực. Thực tế, nếu xét trên cường độ làm việc, mức độ chịu đựng và lượng hy sinh cá nhân, rất nhiều chủ doanh nghiệp SME đang làm việc vượt xa ngưỡng bình thường. Họ làm việc từ sáng đến khuya, gánh cùng lúc bán hàng, vận hành, nhân sự, tài chính, pháp lý, marketing, và cả việc tự học để thích nghi với công nghệ, với thị trường, với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Nhưng chính nhóm doanh nghiệp đó lại là nhóm dễ rơi vào trạng thái nguy hiểm nhất: không phá sản, nhưng cũng không sống đúng nghĩa.

Họ vẫn có doanh thu, vẫn có đơn hàng, vẫn có nhân viên. Bên ngoài, doanh nghiệp trông như đang hoạt động bình thường, nhưng bên trong, tiền mặt không tích lũy, lợi nhuận bị bào mòn, khả năng đầu tư cho tương lai gần như bằng không, và tăng trưởng chỉ tồn tại trên báo cáo chứ không tồn tại trong năng lực thực. Đây không phải là một tai nạn cá biệt, đây là hệ quả của một mô hình mà trong đó bốn “thòng lọng” đang siết cổ SME từng ngày, từng quý, từng năm, trong khi chính chủ doanh nghiệp lại tự ru mình ngủ bằng những khái niệm như“ cố gắng thêm”, “chờ thị trường”, “rồi sẽ khá”.

Thòng lọng đầu tiên mang tên sàn thương mại điện tử, thứ từng được tôn vinh như biểu tượng của cơ hội, của chuyển đổi số, của con đường ngắn nhất để SME ra thị trường. Trong câu chuyện đẹp đó, SME không cần mặt bằng, không cần đội bán hàng lớn, không cần thương hiệu mạnh, chỉ cần sản phẩm và ngân sách. Nhưng rất ít người nói rõ cho SME biết rằng sàn không phải là kênh bán hàng. Sàn là một hệ sinh thái thu phí đa tầng, nơi mọi hoạt động tồn tại đều phải trả giá, và nơi quyền lực tuyệt đối không nằm trong tay người bán.

Ban đầu là phí hoa hồng trên mỗi đơn hàng, tiếp theo là phí thanh toán, phí logistics, phí lưu kho, phí xử lý hoàn trả. Khi SME quen dần với những khoản này,sàn bắt đầu mở ra các tầng chi phí mới: phí tham gia chương trình, phí hiển thị, phí đề xuất, phí để sản phẩm không bị chìm, phí để gian hàng không bị biến mất. Doanh nghiệp càng muốn bán được hàng thì càng phải trả tiền để được nhìn thấy. Và khi đã phụ thuộc vào lưu lượng của sàn, SME không còn khả năng rút ra mà không bị sốc.

Cơ chế vận hành của sàn khiến SME ở vào vị thế yếu tuyệt đối. Sàn vừa đặt luật, vừa diễn giải luật, vừa đánh giá hành vi vi phạm, vừa đưa ra phán quyết, và cũng chính là bên thi hành án. Một tranh chấp nhỏ, một phản hồi tiêu cực, một tỷ lệ hoàn hàng vượt ngưỡng thuật toán, hoặc thậm chí một báo cáo từ khách hàng cũng có thể dẫn đến khóa shop, giảm hiển thị, xóa sản phẩm mà doanh nghiệp không có quyền phản biện thực chất. Không có đối thoại bình đẳng. Không có cơ chế kháng nghị rõ ràng. Mọi thứ diễn ra nhanh, lạnh, và một chiều.

Điều nguy hiểm nhất không nằm ở việc SME bị thu phí cao. Điều nguy hiểm nằm ở chỗ SME không sở hữu dữ liệu khách hàng, không kiểm soát được mối quan hệ với người mua, và không xây dựng được tài sản thương hiệu dài hạn. Doanh thu có thể tăng, nhưng giá trị doanh nghiệp không tăng. SME tưởng mình đang kinh doanh, nhưng thực chất chỉ đang làm thuê cho nền tảng bằng chính vốn liếng,công sức và thời gian của mình.

Thòng lọng thứ hai là quảng cáo, thứ ban đầu được xem như công cụ hỗ trợ nhưng dần dần trở thành máy thở bắt buộc. Ở giai đoạn đầu, quảng cáo mang lại cảm giác gần như kỳ diệu. Chỉ cần bật ngân sách là có khách, có đơn, có dòng tiền. Với nhiều SME, đây là lần đầu tiên họ thấy công nghệ marketing hoạt động mạnh đến vậy. Nhưng thay vì xem đó là dấu hiệu cảnh báo về sự lệ thuộc, rất nhiều chủ doanh nghiệp lại coi đó là thành công, là công thức tăng trưởng.

Chi phí quảng cáo không bao giờ đứng yên. Nó leo thang theo cạnh tranh, bị đẩy giá theo thuật toán, và ngày càng bị bào mòn bởi chính các nền tảng quảng cáo và sàn thương mại điện tử. Đến một lúc, doanh nghiệp rơi vào trạng thái nghịch lý: không chạy quảng cáo thì không có khách, chạy quảng cáo thì có doanh thu nhưng không có lợi nhuận. Các chỉ số bề mặt vẫn đẹp, nhưng nội lực suy kiệt. Doanh nghiệp mua traffic thay vì xây dựng relationship, mua đơn hàng thay vì tạo vòng đời khách hàng, và thuê khách hàng theo ngày thay vì sở hữu họ.

Đây là tăng trưởng bằng doping. Nhìn bên ngoài có vẻ khỏe mạnh, nhưng bên trong là sự suy yếu âm thầm. Quảng cáo từ công cụ hỗ trợ đã biến thành máy thở.Khi ngân sách dừng lại, doanh nghiệp lập tức ngạt thở. Nếu một doanh nghiệp không thể tồn tại dù chỉ vài tuần khi ngưng quảng cáo, thì đó không phải là doanh nghiệp theo đúng nghĩa. Đó là một cỗ máy mua traffic được khoác lên cái tên “kinh doanh”.

Thòng lọng thứ ba đến từ chuỗi cung ứng đầu vào, nơi SME luôn là kẻ yếu nhất nhưng lại gánh rủi ro lớn nhất. Trong bối cảnh biến động giá nguyên vật liệu, chi phí năng lượng tăng, logistics thiếu ổn định, tỷ giá và chính sách thay đổi liên tục, SME gần như không có quyền thương lượng. Nhà cung cấp có thể tăng giá, giảm chiết khấu, rút ưu đãi, thay đổi điều kiện thanh toán, và SME buộc phải chấp nhận vì không có lựa chọn thay thế đủ mạnh.

Vấn đề nằm ở chỗ SME không thể chuyển phần chi phí tăng thêm đó sang giá bán. Thị trường, đặc biệt là trên sàn thương mại điện tử, bị chi phối bởi cạnh tranh giá khốc liệt. Người bán cuối chuỗi bị ép giá đến nghẹt thở trong khi biên lợi nhuận ngày càng mỏng. SME không đủ quy mô để đàm phán, không đủ vốn để dự trữ dài hạn, và không đủ sức mạnh thương hiệu để nói “không”. Mọi rủi ro của hệ thống đều dồn về SME, khiến doanh chủ làm việc nhiều hơn, chịu áp lực lớn hơn, nhưng lại kiếm ít hơn.

Thòng lọng thứ tư là chi phí nhân sự và nghĩa vụ lao động, một áp lực âm thầm nhưng tăng đều theo thời gian, bất kể doanh nghiệp đang lời hay lỗ. Lương tăng theo thị trường lao động, theo lạm phát và theo kỳ vọng sống của người lao động. Các khoản bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp được tính theo tỷ lệ, không linh hoạt và không gắn với hiệu quả kinh doanh thực tế. Với SME, đây là chi phí cố định nguy hiểm nhất trong một mô hình đã thiếu biên lợi nhuận.

Doanh nghiệp rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan. Muốn giữ người giỏi thì chi phí cao. Giữ người trung bình thì hiệu suất thấp. Mất người thì vận hành gián đoạn, chi phí tuyển dụng và đào tạo tăng. Nhân sự, trong một mô hình sai, không còn là đòn bẩy tăng trưởng mà trở thành lực kéo chìm doanh nghiệp.

Khi bốn thòng lọng này siết cùng lúc, SME bước vào trạng thái “zombie”. Doanh nghiệp không chết, nhưng cũng không sống. Có doanh thu, có đơn hàng, có nhân viên, nhưng không có năng lực tích lũy, không có quyền kiểm soát tương lai, và không có cửa thoát rõ ràng. Đây là trạng thái nguy hiểm nhất vì nó ru ngủ chủ doanh nghiệp, khiến họ tiếp tục đổ tiền vào quảng cáo, tiếp tục lệ thuộc sàn, tiếp tục hy vọng rằng năm sau sẽ khá hơn.

Sự thật cần đối diện là SME Việt Nam không thiếu chăm chỉ. Họ thiếu quyền lực. Quyền kiểm soát kênh bán, quyền sở hữu dữ liệu khách hàng, quyền quyết định giá trị dài hạn. Khi doanh nghiệp không sở hữu khách hàng, họ không có doanh nghiệp. Khi không kiểm soát kênh bán, họ không có chiến lược. Khi không tích lũy được giá trị dài hạn, mọi tăng trưởng chỉ là ảo giác.

Nếu không dám nhìn thẳng vào bốn thòng lọng này, mọi kế hoạch chuyển đổi số, mọi chiến lược tăng trưởng, mọi khẩu hiệu mở rộng chỉ là những cách nói đẹp để kéo dài sự tồn tại trong một cuộc chơi mà SME luôn ở cửa dưới. Thoát ra không dễ, và chắc chắn phải trả giá. Nhưng không thoát, cái giá phải trả chỉ có một: chết dần trong im lặng, trong khi vẫn nghĩ rằng mình “đang cố gắng”.

Tác giả Ths Vũ Tuấn Anh
Nhà sáng lập AIWORK tư vấn quản lý cho doanh nghiệp nhỏ và vừa